Warum ist Konkurrenzdenken out und Coopetition die Zukunft?

In den Vorstandsetagen deutscher Unternehmen dominiert seit Jahrzehnten ein Mantra: Vorsprung durch eigene Stärke, Schutz des geistigen Eigentums und ein unerbittlicher Wettbewerb um jeden Prozentpunkt Marktanteil. Dieses Denken hat eine starke Industrie hervorgebracht, doch in der digitalen Ökonomie wird es zunehmend zur Fessel. Die Vorstellung, Konkurrenten seien reine Gegner, ist ein Relikt aus einer Zeit, in der Märkte linear und Wertschöpfungsketten klar definiert waren. Heute erleben wir eine radikale Verschiebung hin zu vernetzten, dynamischen Ökosystemen, in denen der größte Wert nicht mehr innerhalb der eigenen Unternehmensmauern, sondern im Netzwerk selbst entsteht.

Die gängige Reaktion auf diese Entwicklung ist oft der Versuch, digitale Tools auf alte Prozesse zu stülpen. Man implementiert ein neues CRM, optimiert den Onlineshop oder startet eine App. Doch dies sind nur oberflächliche Anpassungen. Der wahre Paradigmenwechsel liegt tiefer. Es geht um die Bereitschaft zum „strategischen Loslassen“: die bewusste Entscheidung, die Kontrolle über einst streng gehütete Bereiche wie Kundenschnittstellen, Daten und sogar Kernfunktionen zu teilen. Die Frage ist nicht mehr, ob man sich öffnet, sondern wie man diese Öffnung intelligent steuert. Es geht darum zu verstehen, dass in der Plattformökonomie derjenige gewinnt, der nicht die meisten Produkte verkauft, sondern das wertvollste Netzwerk orchestriert.

Dieser Artikel durchbricht die Logik des traditionellen Wettbewerbs. Wir werden nicht darüber sprechen, wie Sie Ihre Konkurrenten ausstechen, sondern wie Sie mit ihnen – und einem ganzen Netzwerk von Partnern – einen größeren, gemeinsamen Markt schaffen. Stattdessen werden wir den strategischen Rahmen für den Aufbau digitaler Plattformen und Partnernetzwerke beleuchten. Wir zeigen, warum Coopetition, die intelligente Mischung aus Kooperation und Wettbewerb, kein Widerspruch, sondern eine wirtschaftliche Notwendigkeit ist. Der Weg führt vom isolierten Händler zum vernetzten Architekten einer ganzen Branche.

Dieser Leitfaden ist Ihr strategischer Kompass für die Transformation Ihres Geschäfts. Er zeigt Ihnen anhand konkreter Beispiele und Modelle, wie Sie die Weichen stellen, um in der vernetzten Wirtschaft von morgen nicht nur zu überleben, sondern eine führende Rolle zu gestalten. Der folgende Überblick strukturiert die zentralen Handlungsfelder auf diesem Weg.

Wie werden Sie zum Marktplatz Ihrer Branche statt nur Händler zu sein?

Der grundlegendste Wandel im digitalen Zeitalter ist die Verlagerung von einer produktzentrierten zu einer netzwerkzentrierten Logik. Als reiner Händler oder Hersteller sind Ihr Wachstum und Ihre Marge inhärent begrenzt. Sie konkurrieren über Preis, Qualität und Service. Als Marktplatz-Betreiber hingegen schaffen Sie einen eigenen Markt, auf dem Sie die Regeln definieren. Ihre Skalierung ist nicht mehr an Ihre eigenen Produktions- oder Lagerkapazitäten gebunden, sondern an Ihre Fähigkeit, Angebot und Nachfrage effizient zusammenzubringen. Der Wert liegt nicht im einzelnen Produkt, sondern in der Transaktion und den Daten, die dabei entstehen. Aktuelle Daten aus dem deutschen E-Commerce unterstreichen diese Dringlichkeit: Eine Analyse zeigt, dass bereits mehr als 55 % aller E-Commerce-Umsätze in Deutschland über Online-Marktplätze generiert werden. Wer hier nicht präsent ist oder eine eigene Plattform-Strategie entwickelt, überlässt die Kundenschnittstelle der Konkurrenz.

Die Transformation vom Anbieter zum Orchestrator erfordert einen radikalen Perspektivwechsel. Sie verkaufen nicht mehr nur ein Auto, sondern orchestrieren Mobilität. Sie verkaufen nicht mehr nur eine Maschine, sondern eine Plattform für „Manufacturing-as-a-Service“. Diesen Wandel verdeutlicht das folgende Ökosystem.

Wie das Schaubild illustriert, wird das Unternehmen vom zentralen Akteur zum Knotenpunkt in einem größeren Netzwerk. Der entscheidende Schritt ist die Öffnung für Drittanbieter. Ein exzellentes deutsches Beispiel dafür ist die Entwicklung von Sixt. Das Unternehmen hat sich vom reinen Autovermieter zur umfassenden Mobilitätsplattform „Sixt One“ gewandelt. Die Plattform integriert nicht nur die eigene Flotte, sondern auch Partner für Carsharing, E-Bikes oder E-Scooter. Diese Ökosystem-Architektur ermöglicht eine viel höhere Resilienz und Flexibilität. Bei verkehrspolitischen Maßnahmen in Innenstädten kann der Kunde nahtlos vom Auto auf ein E-Bike umsteigen, ohne die Plattform verlassen zu müssen. Sixt hat die Kontrolle über das einzelne Asset (das Auto) teilweise abgegeben, um die Kontrolle über den gesamten Mobilitätsbedarf des Kunden zu gewinnen – das ist der Kern des strategischen Loslassens.

Warum offene Schnittstellen wichtiger sind als geschlossene Systeme

Die strategische Entscheidung, ein Marktplatz zu werden, ist nur so viel wert wie ihre technische Umsetzung. Das Rückgrat jedes digitalen Ökosystems sind offene Programmierschnittstellen, sogenannte APIs (Application Programming Interfaces). Ein geschlossenes System ist eine digitale Sackgasse. Es mag kurzfristig sicher und kontrollierbar erscheinen, doch es verhindert jegliche Form von Netzwerkeffekten und Skalierung durch Partner. Offene APIs hingegen sind die standardisierten „Steckdosen“ Ihres Unternehmens. Sie erlauben es Partnern, Start-ups und sogar Kunden, an Ihre Kernprozesse anzudocken, Daten auszutauschen und neue, unvorhergesehene Anwendungen zu schaffen.

Der Gedanke, Kernprozesse für externe Akteure zu öffnen, löst bei vielen traditionellen Managern Besorgnis aus – Angst vor Kontrollverlust, Datenmissbrauch oder Sicherheitslücken. Doch hier greift das Kontrollparadox: Indem Sie den Zugang über standardisierte und gut dokumentierte APIs kontrolliert freigeben, behalten Sie die Daten-Souveränität. Sie definieren, wer welche Daten in welchem Umfang nutzen darf. Ein geschlossenes System bietet nur die Illusion von Kontrolle; in Wahrheit verlieren Sie den Anschluss an das Ökosystem. Offenheit, die strategisch gesteuert wird, ist die fortschrittlichste Form der Kontrolle in der digitalen Welt. Es geht nicht um ein unkontrolliertes „Alles für alle“, sondern um eine präzise definierte Governance.

Der Aufbau einer robusten API-Strategie ist keine rein technische Aufgabe, sondern ein strategisches Projekt, das klare Regeln und Governance-Strukturen erfordert. Die folgenden Schritte bieten einen Rahmen für die erfolgreiche Implementierung.

Wie steuern Sie ein Netzwerk aus Zulieferern und Start-ups?

Sobald Ihre Plattform durch offene Schnittstellen technisch anschlussfähig ist, beginnt die eigentliche Aufgabe der Ökosystem-Steuerung. Ein Netzwerk aus heterogenen Partnern – von etablierten Zulieferern über agile Start-ups bis hin zu einzelnen Entwicklern – managt sich nicht von selbst. Der traditionelle, hierarchische Steuerungsansatz des Lieferantenmanagements greift hier zu kurz. Statt Anweisungen zu geben, müssen Sie Anreize schaffen. Statt Verträge bis ins letzte Detail auszuhandeln, müssen Sie skalierbare Partnerschaftsmodelle mit klaren, aber fairen Regeln etablieren.

Dabei gibt es zwei grundlegende Modi der Zusammenarbeit. Der erste ist die Integration von Partnern, die komplementäre Produkte oder Dienstleistungen auf Ihrer Plattform anbieten. Hier agieren Sie als Kurator und Qualitätsgarant. Der zweite, oft schnellere Weg zur Innovation ist die gezielte Kooperation mit oder Akquisition von Start-ups, um spezifisches Wissen oder Technologien zu erwerben. Eine immer beliebtere Methode ist das sogenannte „Acqui-Hiring“, bei dem nicht das Produkt, sondern primär das Team und dessen Expertise im Fokus stehen. Dieser strategische Schachzug sichert nicht nur den Zugang zu Spitzentalenten, die auf dem freien Markt schwer zu finden sind, sondern integriert auch eine agile, innovative Kultur in den oft trägeren Konzernstrukturen.

Die Steuerung eines solchen Netzwerks erfordert ein Umdenken: von einer Nullsummen-Logik hin zu einer Win-Win-Perspektive. Der Erfolg Ihrer Plattform hängt direkt vom Erfolg Ihrer Partner ab. Ihre Aufgabe als Plattform-Ökonom ist es, die Rahmenbedingungen zu schaffen, die diesen gemeinsamen Erfolg ermöglichen – durch faire Provisionsmodelle, transparente Daten-Dashboards für Partner und gemeinsame Marketing-Anstrengungen. Sie sind nicht mehr nur Kunde oder Lieferant, sondern Dirigent eines ganzen Orchesters.

Wann lohnt es sich, mit dem direkten Wettbewerber zusammenzuarbeiten?

Die wohl radikalste Form des strategischen Loslassens ist die Zusammenarbeit mit dem direkten Wettbewerber. Dieses Konzept, bekannt als Coopetition, erscheint auf den ersten Blick paradox. Warum sollte man mit einem Unternehmen kooperieren, das man eigentlich vom Markt verdrängen will? Die Antwort liegt in der Abwägung der strategischen Ziele. In bestimmten Szenarien kann eine Kooperation für beide Seiten mehr Wert schaffen als ein ruinöser Konkurrenzkampf. Dies gilt insbesondere dann, wenn es darum geht, neue technologische Standards zu etablieren, hohe F&E-Kosten zu teilen oder einen neuen Markt gemeinsam zu erschließen und zu legitimieren.

Ein klassisches Beispiel ist die gemeinsame Entwicklung von Basistechnologien. Automobilhersteller, die bei Motoren oder Batteriezellen kooperieren, um sich dann im Design, Marketing und bei der Software zu differenzieren, praktizieren Coopetition. Die Zusammenarbeit findet auf einer vorgelagerten Stufe der Wertschöpfungskette statt, während der Wettbewerb an der Kundenschnittstelle fortbesteht. Solche Allianzen sind jedoch kein Selbstläufer und bergen erhebliche Risiken. Es erfordert ein hohes Maß an Vertrauen und vor allem eine extrem klare vertragliche und organisatorische Abgrenzung der Kooperationsbereiche. Die Gefahr von Wissensabfluss oder opportunistischem Verhalten ist real.

Zudem stehen solche Kooperationen unter strenger Beobachtung der Wettbewerbsbehörden. In Deutschland prüft das Bundeskartellamt sehr genau, ob eine Zusammenarbeit den Wettbewerb unzulässig beschränkt. Allein im Jahr 2024 überwachte die Behörde rund 900 Fusionskontrollanmeldungen und Kooperationsvorhaben, um Kartellbildung zu verhindern. Eine Coopetition-Strategie muss daher immer auch eine wasserdichte kartellrechtliche Prüfung beinhalten. Die folgende Tabelle fasst die zentralen Chancen und Risiken zusammen, die es abzuwägen gilt.

Vorteile und Risiken der Koopetition

Vorteile	Risiken
Gemeinsamer Zugang zu Technologien und Märkten	Abweichen von gemeinsamen Zielen
Reduzierung von Projektkosten und -risiken	Möglicher Wissensabfluss
Beschleunigung industrieller Standards	Opportunistisches Verhalten der Partner
Skaleneffekte und Verbundeffekte	Anreize für Vorteilsnahme auf Kosten des Partners

Wie erreichen Sie die kritische Masse, damit Ihre Plattform von selbst wächst?

Jede Plattform steht am Anfang vor dem gleichen Dilemma: dem Henne-Ei-Problem. Ohne Anbieter gibt es keine Nachfrager, und ohne Nachfrager kommen keine Anbieter. Das Durchbrechen dieses Teufelskreises und das Erreichen der „kritischen Masse“ ist die größte Hürde für jeden angehenden Plattform-Betreiber. Ab diesem Punkt setzt der positive Netzwerkeffekt ein: Jeder neue Nutzer (egal ob Anbieter oder Nachfrager) erhöht den Wert der Plattform für alle anderen, was wiederum neue Nutzer anzieht. Die Plattform beginnt, von selbst zu wachsen. Der Marktführer Amazon demonstriert die Macht dieses Effekts eindrucksvoll: Die Marktführerschaft zeigt sich deutlich mit 51,4 Milliarden Euro Bruttohandelsvolumen allein in Deutschland, getragen von einem riesigen Netzwerk aus Händlern und Kunden.

Wie aber kommt man dorthin? Es gibt verschiedene strategische Ansätze, die kritische Masse zu initiieren:

• Subventionierung einer Seite: Man kann entweder den Anbietern (z.B. durch kostenloses Listing, geringe Provisionen) oder den Nachfragern (z.B. durch Rabatte, kostenlosen Versand) den Einstieg so attraktiv wie möglich machen, um die andere Seite anzulocken.
• „Single-Player-Mode“ schaffen: Die Plattform bietet einer Nutzergruppe von Anfang an einen so hohen Mehrwert, dass diese sie auch ohne die Anwesenheit der anderen Seite nutzt. Erst wenn diese Gruppe gebunden ist, öffnet man die Plattform für die zweite Seite.
• Nischenstrategie: Statt zu versuchen, den gesamten Markt auf einmal zu erobern, konzentriert man sich auf eine sehr spitze, unterversorgte Nische. Dort erreicht man schneller die kritische Masse und kann von diesem Brückenkopf aus in weitere Segmente expandieren.

Dass diese Strategien auch gegen übermächtig erscheinende Konkurrenten funktionieren können, beweist der Aufstieg von Kaufland.de im deutschen E-Commerce. Während Amazon und eBay den Massenmarkt dominieren, hat sich Kaufland erfolgreich als eine starke Alternative für kleine und mittlere Händler mit spezialisierten Sortimenten positioniert. Die Plattform verzeichnete im ersten Quartal 2025 ein signifikantes Wachstum gegenüber dem Vorjahreszeitraum. Indem Kaufland gezielt Händler anspricht, die auf den großen Plattformen untergehen oder mit hohen Gebühren zu kämpfen haben, baut das Unternehmen ein kuratiertes Ökosystem auf und etabliert sich als relevanter dritter oder vierter Player im deutschen Markt.

Franchise oder Eigenregie: Welcher Weg bringt schnelleren Marktanteil?

Die Frage nach dem optimalen Skalierungsmodell – schnelles Wachstum durch Franchise-Partner versus volle Kontrolle durch Eigenregie – ist ein klassisches strategisches Dilemma. Im Kontext der Plattformökonomie erhält diese Frage jedoch eine neue Dimension. Die Antwort ist nicht mehr „entweder/oder“, sondern „sowohl als auch“. Erfolgreiche Plattformen kombinieren oft Elemente beider Welten zu einem hybriden Modell. Sie betreiben eigene „Flagship-Stores“ oder bieten eigene „Premium-Services“ an, um die Marke zu prägen, Qualitätsstandards zu setzen und direktes Kundenfeedback zu sammeln. Gleichzeitig öffnen sie ihre Plattform für ein breites Netzwerk von Partnern, die die Marktabdeckung und Skalierung sicherstellen.

Dieses hybride Vorgehen löst den inhärenten Konflikt zwischen Kontrolle und Geschwindigkeit. Die eigenen Filialen oder Services dienen als lebendiges Labor und Referenzpunkt für Qualität. Sie definieren die „Blaupause“, an der sich alle Partner orientieren müssen. Die Skalierung in die Fläche erfolgt dann aber durch das Partnernetzwerk, das auf die etablierten Prozesse, Tools und Markenrichtlinien der Plattform zurückgreifen kann. Dies kann in Form eines klassischen Franchise-Systems, eines Lizenzmodells oder – immer häufiger – eines loseren Plattform-Partner-Modells geschehen, bei dem die Partner eine größere unternehmerische Freiheit behalten, aber an die technologischen und qualitativen Standards der Plattform gebunden sind.

Die entscheidende Voraussetzung für das Gelingen eines solchen hybriden Modells ist eine klare rechtliche und operative Abgrenzung der verschiedenen Partner-Typen. Ist ein Partner ein rechtlich eigenständiger Franchise-Nehmer, ein Handelsvertreter oder lediglich ein Nutzer der Plattform-Infrastruktur? Diese Fragen haben weitreichende Konsequenzen für Haftung, Markenrechte und die Gestaltung der Geschäftsbeziehung. Eine saubere Definition der Partnerschaftsmodelle und die Bereitstellung standardisierter Tools und Richtlinien sind der Schlüssel, um Konsistenz und Qualität über ein wachsendes Netzwerk hinweg zu gewährleisten, ohne die Skalierungsgeschwindigkeit zu drosseln.

Lohnt sich der Aufbau eines eigenen Mobilfunknetzes für die Fabrikhalle?

Die Prinzipien der Plattformökonomie sind nicht auf den digitalen Handel beschränkt, sondern transformieren auch die physische Welt, insbesondere die Industrie. Ein hochaktuelles Beispiel ist die Konnektivität in der „Fabrik der Zukunft“ (Industrie 4.0). Die Vernetzung von Maschinen, Robotern und Sensoren in Echtzeit erfordert eine extrem leistungsfähige und zuverlässige Kommunikationsinfrastruktur. Die Frage, die sich viele deutsche Industrieunternehmen stellen, ist: Soll man auf öffentliche 5G-Netze vertrauen oder ein eigenes, privates 5G-Campusnetz aufbauen?

Dies ist eine klassische „Make, Buy or Partner“-Entscheidung im Plattform-Kontext. Der Aufbau eines eigenen Netzes („Make“) bietet maximale Kontrolle über Sicherheit, Latenz und Daten-Souveränität. Die Daten verlassen nie das eigene Werksgelände. Führende deutsche Unternehmen wie das BMW Werk Leipzig, Bosch oder Lufthansa Technik haben diesen Weg bereits eingeschlagen und nutzen von der Bundesnetzagentur zugewiesene, lokale Frequenzen. Der Nachteil sind die sehr hohen Investitions- und Betriebskosten. Die Alternative („Buy“) ist das sogenannte Network Slicing. Hierbei wird ein Teil eines öffentlichen Netzes (z.B. von der Telekom oder Vodafone) virtuell für ein Unternehmen reserviert und mit garantierten Qualitätsmerkmalen ausgestattet. Dies ist eine flexiblere und kostengünstigere Option, die sich besonders für den Mittelstand eignet, bedeutet aber eine geringere Kontrolle.

Die dritte Option ist die Coopetition („Partner“): Mehrere Unternehmen in einem Industriepark könnten gemeinsam in ein Campusnetz investieren und die Kosten teilen. Dies reduziert die Investition für den Einzelnen, erfordert aber eine komplexe Governance-Struktur zur Steuerung des gemeinsamen Netzwerks. Die Entscheidung hängt von den spezifischen Anforderungen an Sicherheit, den finanziellen Möglichkeiten und der strategischen Bedeutung der Datenhoheit ab. Die folgende Matrix stellt die Optionen gegenüber.

Eigenes 5G-Netz vs. Network Slicing vs. Kooperation

Option	Investition	Kontrolle	Flexibilität
Eigenes 5G-Campusnetz	Sehr hoch	Vollständig	Maximal
Network Slicing (Telekom/Vodafone)	Mittel	Begrenzt	Hoch
Kooperation im Industriepark	Geteilt/Niedrig	Geteilt	Mittel

Wie transformieren Sie Ihr Dienstleistungsgeschäft in ein skalierbares Modell?

Viele der bisherigen Beispiele stammen aus dem Handel oder der Industrie. Doch die Prinzipien der Plattformökonomie sind vielleicht am transformativsten für den Dienstleistungssektor. Traditionelle Dienstleistungen – Beratung, Agenturleistungen, Handwerk – sind oft durch die verfügbare Arbeitszeit der Experten begrenzt und daher schwer skalierbar. Die Transformation in ein skalierbares Modell erfordert die „Produktisierung“ und „Plattformisierung“ der Dienstleistung.

Der erste Schritt ist die Produktisierung: Standardisieren Sie wiederkehrende Teile Ihrer Dienstleistung in feste Pakete mit klaren Prozessen und Ergebnissen. Statt individueller Stundenabrechnung bieten Sie ein „SEO-Audit-Paket“ oder einen „Strategie-Workshop“ an. Dieser Schritt schafft die Grundlage für die Skalierung. Der zweite, entscheidende Schritt ist die Plattformisierung. Sie bauen eine digitale Plattform, die nicht nur Ihre eigenen, produktisierten Dienstleistungen anbietet, sondern auch als Marktplatz für andere, komplementäre Experten dient. Ein Marketingberater könnte seine Plattform für Webdesigner, Texter und Social-Media-Manager öffnen. Er wird vom alleinigen Dienstleister zum zentralen Ansprechpartner, der ein ganzes Projekt-Ökosystem für den Kunden orchestriert.

Ein Beispiel aus dem B2C-Bereich, das diesen Wandel illustriert, ist IKEA. Traditionell ein Möbelhaus, hat sich IKEA durch die Digitalisierung massiv gewandelt. Die digitale Transformation traditioneller Geschäfte zeigt sich bei IKEA mit 25,1 % des Gesamtumsatzes, der bereits online erzielt wird, und einer wachsenden Zahl von Online-Käufern. Aber die Transformation geht tiefer: IKEA vermittelt über seine Plattform auch externe Dienstleister für Möbelmontage oder Küchenplanung. IKEA hat erkannt, dass der Kunde nicht nur ein Regal kaufen, sondern ein fertiges Wohnproblem gelöst haben möchte. Indem IKEA sein Kerngeschäft um ein Netzwerk von Servicepartnern erweitert, schafft das Unternehmen ein umfassenderes Wertversprechen und bindet den Kunden enger an das eigene Ökosystem.

Der Wandel vom Konkurrenzdenken zur Coopetition ist kein Trend, sondern eine strukturelle Neuordnung der Wirtschaft. Die Rolle des Strategen besteht heute darin, die Architektur dieser neuen Ökosysteme zu entwerfen. Beginnen Sie jetzt damit, die Mauern um Ihr Geschäftsmodell einzureißen und die Brücken zu Ihren zukünftigen Partnern zu bauen. Fordern Sie eine individuelle Analyse an, um die Potenziale einer Plattformstrategie für Ihr Unternehmen zu evaluieren.